Trebuie sa regandim de la zero, ca sa nu repornim de la zero!
Zilele acestea, vad doua abordari in fata crizei, care sunt clar polarizate in societate, atat in mediul social si politic, cat si in mediul de business: sunt oameni – ma refer desigur la cei care sunt in pozitii de decizie (care aparent gandesc totul cu aceeasi “masura” cu care ar fi facut analiza si intr-o perioada obisnuita), dar sunt din fericire altii, care incearca sa regandeasca totul de la zero, spunand ca intr-o situatie fara precedent, nu poti lua masuri bazate pe precedent. Sigur ca si eu sustin aceasta idee, mi se pare logic ca trebuie sa facem lucrurile diferit, intr-o situatie total diferita, cum e cea de acum. Daca totul era ca inainte, nu aveam stare de urgenta, nu aveam ordonante militare, nu aveam orase complet inchise, izolate, in Romania si desigur, nu aveam milioane de oameni inchisi in casele lor, fara sa stie ce va urma!
Este in aceste conditii bizar sa vedem ca in ceea ce priveste gandirea economica, prea multi, incepand cu guvernul si ministerele de resort, gandesc tot in paradigma traditionala, atat din perspectiva bugetarii, cat si din perspectiva relatiei cu mediul de business privat (am tot scris despre aceste lucruri, voi reveni si cu manifestul pe care multi antreprenori romani l-au semnat deja si pe care l-au adresat autoritatilor pentru o interventie rapida, masiva, care sa incerce sa salveze economia romaneasca, sau ce va mai ramane din ea).
Azi m-as concentra pe aceasta gandire “from scratch”, adica sa regandim totul de la zero, fara a ne baza prea mult pe ceea ce cunosteam anterior. In caz contrar, e posibil ca business-ul nostru sa intre in colaps si vom fi nevoiti sa o luam apoi chiar de la zero! Iata mai jos unele argumente pentru acest tip de gandire de business, sper eu cateva idei utile pentru antreprenori:
Daca vorbim despre cash: pana la criza am fi spus ca orice suma de cash care nu este reinvestita in business si sta in cont, reprezinta o pierdere pentru companie, cel putin ca oportunitati de dezvoltare. Acum, trebuie sa admitem ca lichiditatile sunt esentiale si ca acele companii care au mult cash in cont, stau cel mai bine!
Pe aceeasi linie de gandire, o companie cu active curente semnificative (nu neaparat cash, ci si creante sau stocuri) este o companie bine pozitionata in piata, deoarece poate sa vanda si sa incaseze in perioada urmatoare. Creantele pot avea si un risc pentru companii (teoretic ele sunt “aproape cash” dar in practica ar putea sa nu mai fie niciodata achitate de clienti, din cauza crizei) iar stocurile trebuie regandite si ele din temelie! In particular, cand analizam stocurile trebuie sa ne gandim altfel la supply-chain. Acum suntem in situatia ciudata in care nu este nici piata furnizorilor, nici a clientilor. Pe anumite produse, clientii ar cumpara oricat dar nu au de unde (dezinfectant, masti, etc.), iar pe de alta parte, multi furnizori au stocuri uriase pe anumite produse care nu mai sunt cautate deloc in aceasta perioada (produse nice-to-have). In functie de una sau de cealalta situatie, o companie ar trebui sa tinteasca stocuri zero pe produsele care nu sunt cautate si stocuri oricat de mari pe produsele unde cererea este mare din cauza crizei. Asa ca toate regulile si teoriile despre rotatia optima a stocurilor si despre aprovizionare just-in-case si just-in-time nu mai functioneaza!
Probabil cel mai sensibil si mai dureros capitol din aceasta noua posibila carte de management este cel legat de angajati. In mod normal, gandirea traditionala ne spune sa incercam sa lucram pe o anumita bugetare a personalului din punct de vedere numar de angajati (headcount) si anvelopa salariala (payroll), insa din nou, in acest moment, toate teoriile traditionale sunt deficiente, in conditiile in care cele doua intrebari vitale pentru business acum sunt “de cine mai este nevoie acum” si “de cine va fi nevoie ulterior, cand incercam sa repornim compania”. Din pacate, e posibil ca cei necesari acum, imediat, sa nu fie cei necesari ulterior, si invers! In aceste conditii, putem arunca la gunoi cartea de management, mai ales ca nu putem ajunge sa ne gandim la ce se intampla “ulterior”, daca nu trecem cu bine, ca business inca in viata, peste momentul “acum”, care pentru unele companii inseamna o oprire completa si imediata, care imi aduce aminte de imaginile cu crash-test dummies (acele imagini cu masini care se izbesc in viteza de un perete, pentru a determina rezistenta la impact).
Cam asa suntem acum multi investitori, manageri si antreprenori care isi conduc propriile afaceri, un fel de crash-test dummies care se izbesc de zid, intr-o incercare de business fara precedent.
Marius